2025-12-02柯達(dá)的隕落已成為商界經(jīng)典警示：企業(yè)最大的困境往往并非看不清未來，而是難以掙脫過去成功所依賴的路徑與模式。當(dāng)下，融資租賃行業(yè)同樣面臨考驗(yàn)——隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)數(shù)字化進(jìn)程加速、利差空間收窄及風(fēng)險(xiǎn)形態(tài)多元化，那些曾支撐行業(yè)發(fā)展的核心要素，如對(duì)政府信用的高度依賴、以主體信用為核心的風(fēng)控邏輯、層層審批的線下流程，以及職能分明的組織架構(gòu)，正面臨效能遞減的挑戰(zhàn)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，這些傳統(tǒng)優(yōu)勢若不能與新型能力有效融合，反而可能成為組織敏捷響應(yīng)市場的制約。這一現(xiàn)實(shí)折射出數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的一個(gè)深層矛盾：組織既有的經(jīng)驗(yàn)體系與結(jié)構(gòu)慣性，在環(huán)境劇變時(shí)可能從發(fā)展基石轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰到y(tǒng)性突破的瓶頸。因此，這場變革遠(yuǎn)不止于技術(shù)升級(jí)或業(yè)務(wù)線上化，更是一場關(guān)乎認(rèn)知重構(gòu)、權(quán)責(zé)重塑與文化再生的深層演進(jìn)。
一、轉(zhuǎn)型的深層阻力：解構(gòu)數(shù)字化進(jìn)程中的三大核心矛盾在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，融資租賃企業(yè)普遍面臨三大核心悖論，它們構(gòu)成了轉(zhuǎn)型阻力的結(jié)構(gòu)性來源。能力悖論導(dǎo)致新業(yè)務(wù)價(jià)值難以被傳統(tǒng)專家認(rèn)同，考核悖論則從機(jī)制上扼殺了嘗試新業(yè)務(wù)的動(dòng)力，而協(xié)同悖論從組織上阻礙了支撐新業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)與流程貫通。
1.?能力悖論：專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與數(shù)字工具的融合挑戰(zhàn)最熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的骨干人員，在擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，往往面臨一個(gè)獨(dú)特的挑戰(zhàn)：他們深諳租賃物的價(jià)值評(píng)估、租金收益測算與交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，精通租前盡調(diào)、租中評(píng)審與租后管理的全流程風(fēng)控，但對(duì)于如何將這些經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新范式，卻需要一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)換過程。這些專家擅長基于財(cái)務(wù)報(bào)表和現(xiàn)場勘查做出綜合判斷，但在面對(duì)如何將設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)、工況信息等物聯(lián)網(wǎng)動(dòng)態(tài)指標(biāo)納入信用評(píng)估體系，或是利用智能算法優(yōu)化租金支付結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)殘值預(yù)測模型時(shí)，原有的經(jīng)驗(yàn)地圖便出現(xiàn)了空白。問題的根源，并非專家能力的缺失，而在于組織未能架設(shè)起有效的經(jīng)驗(yàn)-數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換橋梁。領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐揭示，必須將專家頭腦中的隱性知識(shí)——例如，對(duì)特定設(shè)備貶值規(guī)律的深刻理解、對(duì)承租人潛在履約風(fēng)險(xiǎn)的直覺判斷——系統(tǒng)性地提煉、解構(gòu)為清晰、可被量化和模型化的業(yè)務(wù)規(guī)則與數(shù)據(jù)標(biāo)簽。通過組建融合了業(yè)務(wù)專家、數(shù)據(jù)分析師和科技研發(fā)人員的共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，共同將這些規(guī)則嵌入算法模型，將行業(yè)洞察轉(zhuǎn)化為可復(fù)用的數(shù)字資產(chǎn)。在此過程中，傳統(tǒng)專家從“經(jīng)驗(yàn)持有者”演進(jìn)為“規(guī)30則提煉者”與“模型校準(zhǔn)師”，其核心價(jià)值非但沒有被削弱，反而在數(shù)字世界中得到了精準(zhǔn)傳承與規(guī)模放大，實(shí)現(xiàn)了組織集體智慧的數(shù)字化躍遷。
2.?考核悖論：短期業(yè)績導(dǎo)向與長期能力建設(shè)的沖突在實(shí)踐中，企業(yè)常陷入一個(gè)管理困境：戰(zhàn)略上高呼數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但考核體系卻依然頑固地導(dǎo)向短期、可視的財(cái)務(wù)結(jié)果。這導(dǎo)致了一個(gè)尖銳的矛盾：投入數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)（如數(shù)據(jù)治理、平臺(tái)開發(fā)、流程重構(gòu)）的團(tuán)隊(duì)，因其成果難以在當(dāng)期報(bào)表上體現(xiàn)而價(jià)值被低估；而業(yè)務(wù)部門在強(qiáng)大的業(yè)績指標(biāo)壓力下，缺乏動(dòng)力將資源投入那些能帶來長期優(yōu)勢但會(huì)暫時(shí)影響當(dāng)期利潤的數(shù)字化變革中。例如，一個(gè)客戶經(jīng)理若被嚴(yán)格考核當(dāng)年放款規(guī)模和利潤，他自然會(huì)優(yōu)先推進(jìn)流程成熟的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而非協(xié)同測試并優(yōu)化一個(gè)能提升未來效率、但目前尚不完善的線上化審批流程。為破解這一悖論，需要重構(gòu)績效評(píng)估體系，使其能夠識(shí)別并激勵(lì)“能力增量”與“未來價(jià)值”。關(guān)鍵在于實(shí)施面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“貢獻(xiàn)值”評(píng)價(jià)體系：對(duì)數(shù)字化能力建設(shè)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)降低傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重，轉(zhuǎn)而考核其產(chǎn)出物的內(nèi)在價(jià)值與應(yīng)用成效，如：數(shù)據(jù)平臺(tái)的穩(wěn)定性與數(shù)據(jù)服務(wù)質(zhì)量、共享API的調(diào)用次數(shù)與業(yè)務(wù)滿意度、所開發(fā)數(shù)字工具對(duì)業(yè)務(wù)流程的效率提升百分比等。對(duì)業(yè)務(wù)部門與團(tuán)隊(duì)，則需在業(yè)績指標(biāo)外，增設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型協(xié)同度指標(biāo)，如：參與業(yè)務(wù)流程線上化重構(gòu)的貢獻(xiàn)度、主動(dòng)使用并反饋數(shù)據(jù)產(chǎn)品與智能工具的情況、在創(chuàng)新項(xiàng)目中承擔(dān)的角色與產(chǎn)出等。這套體系的核心，是將數(shù)字化轉(zhuǎn)型從一項(xiàng)“與業(yè)務(wù)并行的工作”，轉(zhuǎn)變?yōu)楹饬克薪M織單元價(jià)值創(chuàng)造的新維度，從而在機(jī)制上保障長期能力建設(shè)與短期業(yè)績?cè)鲩L得以協(xié)同并進(jìn)。
3.?協(xié)同悖論：數(shù)據(jù)壁壘與流程貫通的現(xiàn)實(shí)矛盾數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心訴求是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的順暢流通與流程的端到端貫通，這在實(shí)踐中往往面臨深層的組織協(xié)同挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)科層制下，信息掌控權(quán)常與部門影響力緊密關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)開放與共享在某種程度上意味著既有工作模式和決策權(quán)威的調(diào)整。例如，業(yè)務(wù)部門可能因客戶關(guān)系管理的考量，對(duì)共享核心客戶信息持審慎態(tài)度；風(fēng)控部門也可能因?qū)I(yè)壁壘的打破，而對(duì)風(fēng)控模型的透明化存有顧慮?；膺@一困境的關(guān)鍵在于從機(jī)制層面重塑數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的協(xié)作關(guān)系。首先是確立清晰的權(quán)責(zé)體系，指定業(yè)務(wù)部門作為特定數(shù)據(jù)域的管理主體，對(duì)其數(shù)據(jù)質(zhì)量、安全與合規(guī)性負(fù)責(zé)，推動(dòng)其角色從“數(shù)據(jù)控制者”向“數(shù)據(jù)治理主體”轉(zhuǎn)變。其次是構(gòu)建共享賦能平臺(tái)，通過打造企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)中臺(tái)與分析平臺(tái)，將數(shù)據(jù)資源封裝為標(biāo)準(zhǔn)、可靠、易用的服務(wù)接口。當(dāng)各部門能夠便捷、高效地獲取并利用高質(zhì)量數(shù)據(jù)解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、創(chuàng)造直接價(jià)值時(shí)，其核心關(guān)切的焦點(diǎn)便自然從“信息壟斷”轉(zhuǎn)向“如何利用數(shù)據(jù)能力提升自身業(yè)績與效能”。
二、組織的系統(tǒng)性調(diào)適：從技術(shù)執(zhí)行者到價(jià)值共創(chuàng)者的演進(jìn)
傳統(tǒng)架構(gòu)中，IT部門多被定位為成本中心與支持角色，主要承擔(dān)系統(tǒng)運(yùn)維職責(zé)，極少參與前端業(yè)務(wù)決策。而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)中，科技團(tuán)隊(duì)已演進(jìn)為“數(shù)字能力共建者”——他們與業(yè)務(wù)部門共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品流程、共同構(gòu)建風(fēng)控規(guī)則、共同面對(duì)客戶需求。這一轉(zhuǎn)變不僅是技術(shù)職能的升級(jí)，更是組織權(quán)力結(jié)構(gòu)與協(xié)作機(jī)制的重塑?？萍既藛T從需求執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)流程重構(gòu)的共創(chuàng)者；業(yè)務(wù)人員則從技術(shù)使用者進(jìn)化為數(shù)字化創(chuàng)新的共同締造者。這種深度融合打破了傳統(tǒng)的職能壁壘，構(gòu)建起基于“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、能力共建、價(jià)值共享”的新型組織生態(tài)，其背后是深刻的組織身份重構(gòu)與協(xié)同機(jī)制創(chuàng)新。國內(nèi)某頭部金租公司在轉(zhuǎn)型初期，其設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和外部征信數(shù)據(jù)分散在不同部門，形成孤島。借鑒“企業(yè)級(jí)架構(gòu)”思維，該公司以“客戶”與“租賃資產(chǎn)”為核心對(duì)象，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，拉通了業(yè)務(wù)流程。通過構(gòu)建企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)模型與風(fēng)險(xiǎn)集市，最終形成了“單一風(fēng)險(xiǎn)視圖”。業(yè)務(wù)人員可實(shí)時(shí)評(píng)估資產(chǎn)狀態(tài)，風(fēng)控模型能動(dòng)態(tài)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，實(shí)現(xiàn)了從靜態(tài)、主體信用風(fēng)控，到動(dòng)態(tài)、基于交易信用的根本轉(zhuǎn)變。其本質(zhì)是通過數(shù)據(jù)的橫向拉通，重構(gòu)了核心業(yè)務(wù)邏輯。另一家公司的科技團(tuán)隊(duì)不再被動(dòng)響應(yīng)需求，而是主動(dòng)將經(jīng)過治理的、高價(jià)值數(shù)據(jù)封裝成標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)用的API服務(wù)。例如，他們將“客戶精準(zhǔn)畫像”和“智能額度測算”能力服務(wù)化。當(dāng)業(yè)務(wù)部門計(jì)劃推出一款面向中小企業(yè)的線上融資產(chǎn)品時(shí)，無需從底層數(shù)據(jù)開始，直接調(diào)用這些數(shù)據(jù)服務(wù)，像搭積木一樣快速構(gòu)建出業(yè)務(wù)場景，將產(chǎn)品上線周期從數(shù)月縮短至數(shù)周。這標(biāo)志著科技部門從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰χ行模鋬r(jià)值通過“服務(wù)化”被精準(zhǔn)度量與放大。
三、領(lǐng)導(dǎo)者的核心使命：構(gòu)建共識(shí)、打通壁壘與體系再造的閉環(huán)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型被稱為“一把手工程”，其深層意義在于，它要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者成為推動(dòng)一系列連鎖反應(yīng)的第一推動(dòng)力。這一過程并非多個(gè)任務(wù)的簡單疊加，而是一個(gè)層層遞進(jìn)、循環(huán)增強(qiáng)的系統(tǒng)性工程。首先，領(lǐng)導(dǎo)者是轉(zhuǎn)型共識(shí)的塑造者，這是啟動(dòng)一切變革的前提。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的阻力遍布全員，既包括固守傳統(tǒng)模式的資深管理者，也涉及因技能焦慮而抗拒變化的中層與基層員工。領(lǐng)導(dǎo)者需要通過持續(xù)、清晰且真誠的戰(zhàn)略溝通，將數(shù)字化從分散的技術(shù)議題，提升為關(guān)乎企業(yè)未來生存與發(fā)展的核心戰(zhàn)略與共同使命，為后續(xù)的深層變革奠定統(tǒng)一的思想基礎(chǔ)。進(jìn)而，領(lǐng)導(dǎo)者是深層壁壘的破除者，這是將共識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的關(guān)鍵。當(dāng)共識(shí)遭遇現(xiàn)實(shí)阻力——如跨部門數(shù)據(jù)共享因本位主義受阻、流程優(yōu)化因職責(zé)不清而擱淺時(shí)，唯有最高決策者具備跨越職能邊界的權(quán)威與視野，能夠果斷調(diào)整權(quán)責(zé)利關(guān)系，清除轉(zhuǎn)型路上的“攔路虎”。沒有這一步，所有共識(shí)都將停留在口號(hào)層面。最終，領(lǐng)導(dǎo)者是長效體系的設(shè)計(jì)者，這是確保變革成果得以固化的保障。破舊之后必須立新。領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)在于主導(dǎo)建立與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相匹配的長效機(jī)制，例如制度化的容錯(cuò)機(jī)制與適應(yīng)性的考核體系。這些機(jī)制為探索性創(chuàng)新提供了“安全的試錯(cuò)空間”，從制度上避免了組織陷入“只許成功、不許失敗”的創(chuàng)新悖論，使得變革動(dòng)力得以持續(xù)。尤為關(guān)鍵的是，這套新體系（如容錯(cuò)機(jī)制和適應(yīng)性考核）一旦建立，便會(huì)反過來滋養(yǎng)和鞏固最初的轉(zhuǎn)型共識(shí)，形成一個(gè)“共識(shí)驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，行動(dòng)催生體系，體系鞏固共識(shí)”的增強(qiáng)回路。因此，真正的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，體現(xiàn)在推動(dòng)組織建立起這套能夠自我驅(qū)動(dòng)、持續(xù)演進(jìn)的內(nèi)在機(jī)制，其挑戰(zhàn)不僅在于洞察未來，更在于有步驟、有韌性地引導(dǎo)企業(yè)完成這場深刻的系統(tǒng)性蛻變。
四、文化的動(dòng)態(tài)平衡：建立“精準(zhǔn)管控”與“敏捷探索”的雙模體系
構(gòu)建能夠動(dòng)態(tài)適應(yīng)的組織能力，是企業(yè)持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化基礎(chǔ)。融資租賃行業(yè)的金融屬性決定了風(fēng)險(xiǎn)控制是其生命線，但這并不意味著組織應(yīng)當(dāng)追求絕對(duì)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。恰恰相反，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)需要在恪守風(fēng)險(xiǎn)底線的前提下，主動(dòng)培育一種能夠快速學(xué)習(xí)、靈活調(diào)整并從中獲得成長的組織韌性。
這種能力的塑造，要求企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取差異化的管理策略與文化導(dǎo)向：在資金管理、合規(guī)審查、資產(chǎn)安全等核心風(fēng)控領(lǐng)域，應(yīng)強(qiáng)化“基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)管控”。通過建立統(tǒng)一、透明的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，設(shè)定清晰、不可逾越的風(fēng)險(xiǎn)閾值與剛性規(guī)則，確保核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)健運(yùn)行。這里的文化核心是紀(jì)律與精準(zhǔn)。在客戶服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、運(yùn)營優(yōu)化等業(yè)務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域，則應(yīng)倡導(dǎo)“基于數(shù)據(jù)的敏捷探索”。通過建立小范圍的試點(diǎn)機(jī)制和快速的反饋閉環(huán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在可控成本內(nèi)進(jìn)行假設(shè)驗(yàn)證和模式迭代。
每一次探索，無論成果如何，其過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與洞察都應(yīng)被系統(tǒng)收集與分析，成為優(yōu)化下一次決策、完善業(yè)務(wù)模型的“養(yǎng)料”。此處的文化核心是好奇與迭代。實(shí)踐這一理念的關(guān)鍵，在于將數(shù)據(jù)工具從“管控手段”轉(zhuǎn)化為“賦能載體”。
例如，當(dāng)企業(yè)引入數(shù)據(jù)看板與行為分析工具時(shí)，若僅用于監(jiān)控員工效率，極易引發(fā)抵觸；但若能將其設(shè)計(jì)為幫助客戶經(jīng)理洞察客戶需求、優(yōu)化服務(wù)策略、展示個(gè)人專業(yè)能力的輔助平臺(tái)，員工便能從“被數(shù)據(jù)考核”轉(zhuǎn)向“用數(shù)據(jù)作戰(zhàn)”，從而主動(dòng)擁抱變化。這種文化轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)，是從單一、靜態(tài)的管控邏輯，邁向分層、動(dòng)態(tài)的賦能邏輯，最終鍛造一個(gè)既保持核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定，又能在外界變化中捕捉機(jī)遇、持續(xù)進(jìn)化的健康組織。
五、從資金融通到價(jià)值共生——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終指向融資租賃行業(yè)的數(shù)字化
轉(zhuǎn)型，超越技術(shù)系統(tǒng)和線上渠道的建設(shè)，其深層意義在于推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造邏輯的系統(tǒng)性演進(jìn)。這一進(jìn)程要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立起清晰的認(rèn)知框架，既能客觀診斷傳統(tǒng)模式與數(shù)字化要求之間的能力差距，也要能規(guī)劃出務(wù)實(shí)可行的能力構(gòu)建路徑。
轉(zhuǎn)型的成效，通常體現(xiàn)在企業(yè)將數(shù)據(jù)要素系統(tǒng)性地融入業(yè)務(wù)決策與運(yùn)營流程的程度，以及從依賴?yán)詈鸵?guī)模的“資金融通”模式，向注重資產(chǎn)運(yùn)營效率、風(fēng)險(xiǎn)管理精度和生態(tài)協(xié)同價(jià)值的“價(jià)值共創(chuàng)”模式演進(jìn)的速度與質(zhì)量。這意味著企業(yè)的角色定位需要升級(jí)——從提供資金的單一功能主體，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛘腺Y產(chǎn)狀態(tài)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測預(yù)警、流動(dòng)性優(yōu)化等綜合服務(wù)的生態(tài)合作伙伴。在行業(yè)發(fā)展的當(dāng)前階段，那些能夠前瞻性地識(shí)別路徑依賴、持續(xù)投入構(gòu)建系統(tǒng)性數(shù)字能力的企業(yè)，更有可能在數(shù)字經(jīng)濟(jì)格局中確立差異化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展。這場轉(zhuǎn)型，是對(duì)組織戰(zhàn)略清晰度、結(jié)構(gòu)韌性以及全員學(xué)習(xí)能力的綜合考驗(yàn)。
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來源：浙江大學(xué)融資租賃研究中心